Estratégias de diversificação corporativa.
O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.
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1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de diversificação de negócios 2 [Estratégia de nível corporativo] | Tipos de Estratégia de Nível Corporativo 3 [Estratégia de Diversificação de Produto] | Estratégia de diversificação de produtos 4 [Benefícios] | Benefícios & amp; Riscos de diversificação.
Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.
Diversificação.
A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.
Razões para a diversificação.
Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.
Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.
À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.
Diversificação de marcas.
Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.
Considerações.
Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.
Referências (2)
Sobre o autor.
Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.
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Estratégia Corporativa: Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia Corporativa: Diversificação. Objectivos de aprendizagem: identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada. Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
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Estratégia Corporativa: Diversificação.
Para identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada.
Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
... usando uma estratégia de diversificação corporativa, uma empresa opera em várias indústrias ou mercados simultaneamente ...
Tipos de diversificação corporativa.
Como esses tipos são diferentes?
Por que essas diferenças são importantes?
Analise a diversificação corporativa da perspectiva do VRIO.
Duas condições devem ser sustentadas para que esta estratégia produza valor:
Economias valiosas de escopo.
Os acionistas não conseguem alcançar essas economias em menor custo por si só.
O que queremos dizer com economias de alcance?
Economias financeiras de escopo.
Alocação interna de capital.
Economias competitivas de alcance.
Explorando o poder de mercado.
Tipos comuns de economias de alcance (motivações para a diversificação corporativa)
... as economias operacionais provêm de atividades compartilhadas ou competências essenciais ...
Atividades compartilhadas Exemplos de atividades compartilhadas?
Definição de competências essenciais?
São iguais às "sinergias", a palavra mais abusada na linguagem de diversificação corporativa?
... as economias financeiras provêm da alocação interna de capital, redução de risco e possíveis vantagens fiscais ...
Alocação interna de capital.
As empresas obtêm melhores informações?
Os tomadores de decisão estão sujeitos.
escalação de compromisso?
Quão bem os acionistas podem fazer isso sozinhos?
Vantagens fiscais - use perdas para compensar outros ganhos.
Esses poderosos argumentos para a diversificação corporativa?
... as táticas anticompetitivas são muitas vezes notadas quando uma empresa experimenta competição multiponto com outra empresa, ou procura explorar o poder de mercado ...
Exemplos de competição multiponto?
Explorando o poder de mercado.
Exemplos de exploração de poder de mercado?
Legalidade e ética da colusão tácita e preços predatórios?
A remuneração da administração é mais provável relacionada ao tamanho da empresa (receita de vendas) do que ao desempenho econômico.
Implicações: construir vendas rapidamente, M & amp; Uma atividade.
Isso é uma crítica justa dos CEOs na América corporativa?
... se essas economias de alcance fornecem valor, elas ainda devem passar em outros obstáculos na estrutura do VRIO ...
A raridade da diversificação baseia-se nas economias de escopo resultantes, e não na diversificação per se.
A imitabilidade de diversificação também se baseia nas economias de escopo resultantes.
Economias que são.
Alocação interna de capital.
Explorando o poder de mercado.
Imitabilidade de diversificação.
Que critérios tornam estes mais ou menos onerosos para duplicar?
Substitutos de diversificação?
O Apple Computer apresenta um I-Pod MD3 Player com uma memória maior.
A General Electric empresta dinheiro da BankAmerica com juros de 3% e, em seguida, disponibiliza capital para sua subsidiária de motores a jato com 8% de participação.
Uma empresa de capital de risco investe em uma empresa no setor de biotecnologia e uma empresa no setor de entretenimento.
Outra empresa de capital de risco investe em duas empresas no setor de biotecnologia.
Para cada exemplo, identifique o tipo de economia do escopo.
Estratégia Corporativa: Diversificação, Aquisições e Novos Investimentos Internos - Apresentação do PowerPoint PPT.
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Estratégia Corporativa: Diversificação, Aquisições e Novos Projetos Internos.
Estratégia Corporativa: Diversificação, Aquisições e Novos Negócios Internos Palestra 10 Visão Geral Diversificação O processo de adição de novos negócios à empresa. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Estratégia Corporativa: Diversificação, Aquisições e Novos Projetos Internos.
Diversificação da Estratégia Corporativa,
Aquisições e Novidades Internas Palestra 10.
Visão geral Diversificação O processo de adição de novos negócios ao.
Empresa distinta da estabelecida.
Operações Veículos para diversificação Novos empreendimentos internos Iniciando um novo negócio a partir do zero. Aquisições Joint ventures Reestruturação Reduzindo o escopo de operações diversificadas por.
saindo das áreas de negócios.
Expandindo além de uma única indústria Vantagens de permanecer em uma única indústria Concentre recursos e recursos em concorrer.
com sucesso em uma área Concentre-se no que a empresa conhece e faz melhor Desvantagens de estar em uma única indústria Perigo da indústria em declínio Faltando a oportunidade de alavancar recursos e.
Recursos para outras atividades Descansando em louros e não aprendendo continuamente.
O modelo Multibusiness Desenvolver um modelo de negócio para cada indústria em.
que a empresa compete Desenvolva um modelo multibusiness de nível superior que.
justifica a entrada em diferentes indústrias em.
termos de rentabilidade.
Perspectivas das fontes, nº 66, o produto.
Portfolio. Adaptado com a permissão de The Boston.
Consulting Group, Inc., 1970.
As Implicações Estratégicas das Estrelas da Matriz BCG Os investimentos agressivos para apoiar continuaram.
crescimento e consolidação da posição competitiva de.
empresas. Pontos de interrogação Desinvestimento de investimentos seletivos para empresas fracas.
ou aqueles com perspectivas incertas e falta de.
ajuste estratégico. Dinheiro vacas Investimentos suficientes para manter competitivo.
posição. Excedentes de caixa utilizados no desenvolvimento e.
estrelas criadoras e empresas de marcas de perguntas selecionadas. Canso destruição, colheita ou liquidação e.
O McKinsey / GE Matrix.
Marcar a Matriz.
Limitações ao planejamento do portfólio Falhas no planejamento do portfólio O modelo BCG é simplista considera apenas dois.
fatores ambientais competitivos mercado relativo.
compartilhamento e taxa de crescimento da indústria. A participação de mercado relativa elevada não é garantia de um.
economia de custos ou vantagem competitiva. A baixa participação relativa do mercado nem sempre é uma.
indicador de falha competitiva ou falta de.
rentabilidade. Os modelos multifactores como a matriz McKinsey / GE são.
melhor ainda que imperfeito.
Uma empresa como um portfólio de distintivo.
Competências Reconceptualize a empresa como um portfólio de.
competências distintas ao invés de um portfólio.
de produtos Considere como essas competências podem ser.
alavancado para criar novas oportunidades.
Indústrias Existentes vs. novas competências Indústrias existentes nas quais uma empresa compete.
Estabelecimento de uma Agenda de Competências.
Aumento da rentabilidade através da diversificação Transferência de competências Tomando uma competência distintiva desenvolvida em um.
indústria e aplicá-lo a um negócio existente.
em outra indústria As competências transferidas devem envolver.
atividades que são importantes para o estabelecimento.
vantagem competitiva (tabaco de Phillip Morris
cerveja) Competências de alavancagem (clone do iPod da Microsoft) Tomando uma competência distintiva desenvolvida por um.
negócios em uma indústria e usá-lo para criar um.
novos negócios em uma indústria diferente Compartilhando economias de recursos de escopo Redução de custos associada ao compartilhamento de recursos.
em empresas (Coles Myer)
Aumento da rentabilidade através da diversificação.
(cont.) Explorando competências organizacionais gerais Competências que transcendem funções individuais.
ou empresas e residem no nível corporativo.
na empresa multibusiness Capacidades empresariais Estrutura e controles efetivos da organização Capacidades estratégicas superiores (por exemplo, Tyco)
Tipos de diversificação Diversificação relacionada Entrada em uma nova atividade comercial em um diferente.
indústria que está relacionada a uma empresa existente.
atividade comercial, ou atividades, por.
pontos comuns entre um ou mais componentes de.
cada atividade cadeia de valor Diversificação não relacionada Entrada em indústrias que não têm óbvio.
conexão com qualquer uma das cadeias de valores da empresa.
atividades na atual indústria ou indústrias.
Os limites da diversificação A diversificação relacionada é apenas marginalmente mais.
rentável do que a diversificação não relacionada Diversificação extensiva tende a diminuir um pouco.
do que melhorar a rentabilidade.
Estratégia de Diversão e Custos Burocraticos Os aumentos de custos que surgem em grandes, complexos.
organizações devido a ineficiências gerenciais Número de empresas em um portfólio de empresas Problemas de informação Monitoramento, oportunidades perdidas Lógica dominante Incapacidade de identificar o lucro único.
contribuição de uma unidade de negócios que compartilha.
recursos com outra unidade Envia sinais ruins leva a decisões ruins Problema de imputação, preço de transferência Limites de diversificação Os custos burocráticos colocam um limite na quantidade de.
diversificação que pode ser rentável. Os custos são mais elevados nas diversificações relacionadas.
Diretrizes para aquisições bem-sucedidas Identifique adequadamente metas e conduta de aquisição.
uma triagem pré-aquisição completa do.
alvo da empresa. Use uma estratégia de lances com tempo adequado para.
evitar o pagamento excessivo de uma aquisição. Hostil ou voluntário? Acompanhe a integração pós-aquisição.
atividades de produção de sinergias dos adquiridos.
empresa. Descarte os ativos de aquisição residual indesejados. AUMENTO DE VALOR.
Diversificação que Dissipata Valor Diversificando para agrupar os riscos Os acionistas podem diversificar suas próprias carteiras.
a custos mais baixos do que a empresa pode pesquisar sugere que diversificação corporativa.
não é uma maneira eficaz de gerir riscos Diversificando para alcançar um crescimento maior O crescimento por conta própria não cria valor.
Estratégia de reviravolta As causas do declínio corporativo Fraca incompetência do gerenciamento, negligência Overexpansão CEOs de construção de impérios Controle financeiro inadequado sem lucro.
responsabilidade Custo elevado baixa produtividade do trabalho Nova concorrência concorrentes emergentes poderosos A demanda imprevista muda as principais mudanças de mercado Inércia organizacional lenta para responder aos novos.
Os principais passos do Turnaround Alterando a liderança Substitua o gerenciamento entrincheirado por novos gerentes. Redefinir o foco estratégico Avaliar e reconstituir as organizações.
estratégia. Vendas de ativos e fechamentos Desinquecem ativos indesejados para recursos de investimento. Melhorar a rentabilidade Reduzir custos, apertar financiamento e desempenho.
controles. Aquisições Faça aquisições de habilidades e competências para.
fortalecer as principais empresas.
Diretrizes para o sucesso de nova aventura interna Estruturada para gerenciar novas internas.
aventurar Pesquisa de pesquisa voltada para o avanço básico.
Ciência e tecnologia Pesquisa de desenvolvimento visando encontrar e.
refinando aplicações comerciais para o.
Tecnologia promove vínculos estreitos entre RD e marketing.
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Diversificação e Estratégia Corporativa.
Estratégia de Nível Corporativo, a estratégia para uma empresa e todas as suas unidades de negócios como um todo. Diversificar a abordagem primária da estratégia de nível corporativo e ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Diversificação e Estratégia Corporativa.
Estratégia de Diversificação e Estratégia Corporativa Estratégia de Nível Corporativo a estratégia para a.
empresa e todas as suas unidades de negócios como um todo. Diversificação, a principal abordagem para.
Estratégia de nível corporativo As empresas diversificadas variam de acordo com o Nível de diversificação Grau de parentesco.
Quatro tarefas principais na criação corporativa.
Estratégia Escolha novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios.
de entrada Inicie ações para impulsionar o desempenho combinado de.
empresas Perseguir oportunidades para alavancar negócios cruzados.
relacionamentos de cadeia de valor e ajustes estratégicos.
vantagem competitiva Estabeleça prioridades de investimento, direção.
recursos para as unidades de negócio mais atraentes.
Por que as empresas se diversificam? Quando eles têm excesso de recursos, capacidades,
e competências essenciais que têm múltiplos usos. Diminuir as perspectivas de crescimento na indústria atual. Economias econômicas. Capturar ajustes estratégicos. Capture economias financeiras. Diminuir o risco comercial. Alavancar o nome da marca.
Building Shareholder Value Justificação final para a diversificação Um movimento de diversificação deve passar por três testes O teste de atratividade da indústria O teste de custo de entrada O teste de melhor desempenho.
Tomar a decisão de decisão de diversificação para diversificar requer duas adicionais.
Nível de Decisões e grau de diversificação Número e Relacionamento Modo de Diversificação Aquisição, Desenvolvimento Interno, Joint Venture.
Principais Estratégias de Nível Corporativo Único Comércio Variável Relacionada com Negócios Diversificação Não Relacionada.
O que é diversificação relacionada? Envolve a diversificação em empresas cujo valor.
As cadeias possuem uma estratégia estratégica competitiva.
se encaixa com a (s) cadeia (s) de valor do presente.
Negócios Capturar os ajustes estratégicos relacionados.
diversificação um fenômeno 1 1 3.
Exemplos de Diversificação Relacionada? Proctor e Gamble (distribuição / marketing) Fornece produtos de bens de consumo de marca.
mundial 3 GBUs Beleza GBU Segmento de beleza Segmento de higiene Saúde e bem-estar GBU Segmento de saúde Segmento de lanches, café e animais de estimação Cuidado do lar GBU Segmento de tecido e cuidados domésticos Cuidado do bebê e cuidados familiares.
Exemplos de Diversificação Relacionada? Johnson e Johnson se envolve na pesquisa e desenvolvimento,
fabricação e venda de vários produtos no.
campo de cuidados de saúde em todo o mundo 3 segmentos Segmento de consumo Produtos para cuidados com o bebê, cuidados com a pele, cuidados bucais,
cuidados com feridas e campos de saúde para mulheres, como.
bem como nutricional e de balcão.
Produtos farmacêuticos Segmento farmacêutico Produtos para anti-infecciosos, antipsicóticos,
cardiovascular, contraceptivo, dermatologia,
gastrointestinal, hematologia, imunologia,
neurologia, oncologia, gestão da dor, urologia,
e virologia Dispositivo médico e segmento de diagnóstico Produtos para gestão de doenças circulatórias,
reconstrução das articulações ortopédicas e cuidados da coluna vertebral
Cuidados com feridas e saúde das mulheres, minimamente invasivos.
Cirurgia, monitorização da glicemia e insulina.
entrega e produtos de diagnóstico, bem como.
lentes de contato descartáveis.
Exemplos de Diversificação Relacionada? Campbell Soup Company Participa na fabricação e comercialização de.
produtos de conveniência de marca em todo o mundo 4 segmentos U. S. Sopa, Molhos e Bebidas Bolo e Snacking Internacional Sopa, Molhos e Bebidas América do Norte Foodservice Upjohn (RD / produto) Empresa de Laser Humano e Agrícola (tecnologia) Defesa, Cuidados de Saúde, Manufatura.
Apelo Estratégico de Diversificação Relacionada Capturar Ajustes Estratégicos / Sinergias / Economias do Escopo O estratégico se encaixa na cadeia de valor Redução de custos Reduzir os riscos dos investidores em uma base mais ampla Preserva a unidade estratégica em seus negócios.
Atividades Alcance um desempenho consolidado maior do que o.
Soma do que as empresas individuais podem ganhar.
O que é diversificação não relacionada? Envolve a diversificação em negócios com nenhum ajuste estratégico Nenhuma relação de cadeia de valor significativo Nenhuma abordagem de tema estratégico unificador é se aventurar em qualquer negócio.
o que achamos que podemos fazer lucro. Empresas que buscam uma diversificação não relacionada são.
muitas vezes referidos como conglomerados.
Exemplo de diversificação não relacionada? W. R. Grace Chemicals Mineração de carvão Extração de petróleo e gás Fabricação de alimentos Produtos de papel Serviços de saúde.
Exemplo de diversificação não relacionada? United Technologies Corporation Fornece produtos e serviços de tecnologia para o.
sistemas de construção e indústrias aeroespaciais.
Elevadores e escadas rolantes em todo o mundo Otis Segmento portador de ar condicionado e.
segmento de incêndio e segurança de refrigeração. Pratt e Whitney - motores de aeronaves.
peças e serviços segmento Hamilton Sundstrand - produtos aeroespaciais.
e serviços de pós-venda Os helicópteros do segmento Sikorsky UTC também se engajam no desenvolvimento e no marketing.
de sistemas de energia de distribuição distribuída e combustível.
Plantas de energia celular para estacionário, transporte,
espaço e aplicações de defesa.
Exemplo de diversificação não relacionada? Textron, Inc. opera nas aeronaves, industrial e financeira.
indústrias em todo o mundo. 4 segmentos Helicópteros de sino mais peças e serviços Avião de aviação geral Cessna Peças de automoveis industriais, recipientes para alimentos,
hidrolisias, carrinhos de golfe Financiamento de finanças de aeronaves, empréstimos com base em ativos,
financiamento de distribuição, finanças de golfe, finanças de resorts.
Diversificação e Diversificação relacionada ao Valor acionista Uma abordagem orientada para a estratégia para a criação.
valor para o acionista Diversificação não relacionada Uma abordagem baseada em finanças para a criação de acionista.
Combinação - Diversificação não relacionada.
Estratégias Empresas de empresas dominantes Um dos principais negócios do negócio é de 50 a 80.
percentual de receita, com vários pequenos relacionados.
ou empresas não relacionadas que contabilizam o restante Empresas estreitamente diversificadas A diversificação inclui alguns (2 - 5) relacionados ou.
empresas não relacionadas Empresas diversificadas diversificadas A diversificação inclui uma ampla coleção de.
negócios relacionados ou não relacionados ou a.
mistura Empresas multibusiness O portfólio de diversificação inclui vários.
grupos não relacionados de negócios relacionados.
ESTRATÉGIAS PARA A PARTICIPAÇÃO DE NEGÓCIOS NOVOS.
Diversificar em Novos Negócios.
Novo empreendimento interno (start-up)
Avaliando a estratégia de uma empresa diversificada Etapa 1 Avalie a atratividade de cada setor.
A empresa compete no Passo 2 Avalie a força competitiva das empresas.
Unidades de negócios Etapa 3 Verifique o potencial de vantagem competitiva de.
Cross-business estratégico se encaixa entre os negócios.
unidades Etapa 4 Verifique se os recursos das empresas se encaixam.
Requisitos das empresas atuais Passo 5 Posicionar as perspectivas de desempenho das empresas.
e atribuir uma prioridade para a alocação de recursos Etapa 6 Manejar novos movimentos estratégicos para melhorar.
desempenho global da empresa.
Figura 8.6 Opções de estratégia para uma empresa que é.
Opções de estratégia para uma empresa que já está.
Fique a par com a formação empresarial existente.
Amplie a Base de Diversificação com Novo.
Divest e Retrowch to a Narrower.
Reestruturar através de desinvestimentos e.
Por que as empresas expandem-se globalmente Obter acesso a novos clientes Alcançar custos mais baixos e aumentar a competitividade Capitalizar as principais competências Reduzir o risco comercial em toda a base de mercado Acesso a matérias-primas Flutuações cambiais Tarifas de políticas comerciais.
Diferenças entre países Culturas e estilos de vida Demografia do mercado Condições de mercado Taxa de crescimento Sistemas de distribuição Necessidade de resposta Vantagens de localização Taxas de câmbio Restrições governamentais de acolhimento.
Dois padrões primários da internacional.
Opções de Estratégia (Modo) para Exportação de Mercados Internacionais Manter produção nacional e exportar mercadorias para.
mercados estrangeiros Licenciamento Permitir que empresas estrangeiras produza e distribua.
seu produto ou use sua tecnologia Franchising Similar ao licenciamento Mais adequado para serviços e varejistas.
Opções de Estratégia (Modo) para Aquisições / Fusões de Mercados Internacionais Adquirir ou fundir com a empresa concorrente em.
mercado externo Greenfield Venture / Internal Development Inicie uma nova unidade de negócios e use-a para entrar.
para o mercado externo Alianças Estratégicas e Joint Ventures Combine recursos com parceiros estrangeiros
Estratégia Opções para Mercados Internacionais Multicountry Think-local, ativo-local Estratégia de alfandegamento para cada país Global Think-global, act-global Prosseguir a mesma estratégia básica em todo o mundo A estratégia Global-local Transnational Think-global, act-local Combination.
Criando vantagem competitiva em mercados estrangeiros Localizando atividades Transferência de competências para mercados estrangeiros Coordenação de atividades transfronteiriças Sustentados de lucro Subsídios de mercado.
Competindo internacionalmente versus competição.
Globalmente internacional Competir em alguns mercados estrangeiros selecionados Global Tem ou perseguir uma presença de mercado na maioria.
Capítulo 8 Estratégia Corporativa: Integração Vertical e Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Capítulo 8 Estratégia Corporativa: Integração Vertical e Diversificação. Esquema do capítulo. 8.1 O que é a estratégia corporativa? 8.2 Os limites das empresas firmes vs. Mercados: Faça ou compre? Alternativas na Integração Vertical Continuous 8.3 da Continuidade da Compra ao longo da Cadeia de Valor da Indústria.
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Integração e diversificação vertical.
8.1 O que é a estratégia corporativa?
8.2 Os limites da empresa.
Empresas versus Mercados: Criar ou Comprar?
Alternativas no Continuum Make-or-Buy.
8.3 Integração vertical ao longo da cadeia de valor da indústria.
Tipos de integração vertical.
8.4 Diversificação corporativa: expansão além de um mercado único.
Tipos de Diversificação Corporativa.
Aproveitando as Competências Principais para Diversificação Corporativa.
Diversificação Corporativa e Desempenho Firme.
8.5 Implicações para o estrategista.
Cortesia da GE Healthcare.
Refocão GE: um futuro de Clean-Tech e cuidados de saúde?
Em 2008, mais de metade dos lucros da GE vieram da GE Capital.
A crise financeira global atingiu a empresa com dificuldade.
O preço das ações caiu de US $ 42,12 para US $ 6,66 em 17 meses!
Healthymagination - aumentar o acesso e reduzir os custos dos serviços de saúde.
A estratégia corporativa determina os limites da empresa ao longo de três dimensões:
Faixa de produtos e serviços.
Onde competir: geografia.
Competências básicas - forças únicas.
Economias de escala - o custo médio por unidade diminui.
Economias de alcance - poupança produzindo duas (ou mais) saídas.
Custos de transação - todos os custos internos e externos associados a uma troca econômica.
Explica e prevê o escopo da empresa.
& quot; Mercado vs. empresas & quot; tem custos diferenciais.
Custos associados às trocas econômicas.
Ex: negociação e execução de contratos.
Custos relativos à organização de uma troca dentro de uma empresa.
Ex: recrutamento & amp; treinando funcionários.
ECONOMIAS DE CUSTOS DE TRANSAÇÃO.
Agente - gerente que realiza atividades em nome do principal.
Separação de propriedade e controle - uma das características de uma empresa de capital aberto.
O problema principal-agente é quase inevitável.
Amanager pode prosseguir seus próprios interesses, tais como segurança no trabalho e benefícios gerenciais (por exemplo, jatos corporativos e saídas de golfe que estão em conflito com os objetivos do diretor - em particular, criando valor para o acionista)
Uma maneira potencial de superar o problema do agente principal é dar opções de estoque aos gerentes, tornando-os proprietários.
Processo de licitação competitivo.
Termo de menos de um ano.
Preços mais baixos vantagens de custo.
Facilite o investimento sem custos administrativos.
Ex: contatos de longo prazo, alianças de equidade, joint ventures.
A alternativa mais integrada.
As empresas-mãe têm comando e controle.
Ex: a GM possui Opel e Vauxhall na Europa.
Toyota bloqueia o lítio para baterias de carros.
Demanda mundial de baterias de iões de lítio para carros.
Cresceu de $ 278 milhões em '09 para US $ 25 bilhões em 2017.
A Orocobre detém direitos sobre um grande depósito de lítio.
O investimento inicial para extrair lítio é muito alto.
Em que etapas da cadeia de valor da indústria a empresa deve participar?
Propriedade de suas entradas, produção, & amp; saídas na cadeia de valor.
Cadeia de valor vertical.
Integração no nível do setor de montante para rio abaixo.
Exemplos: cadeia de valor da indústria de telefonia celular.
Muitas indústrias e empresas diferentes.
Garantir fontes críticas.
Reduzindo custos & amp; melhorando a qualidade.
Facilitando investimentos em ativos especializados.
Aumentando custos & amp; reduzindo a qualidade.
Aumentando o potencial de repercussões legais.
ALGUNS BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL.
ALGUNS RISCOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL.
Graus de diversificação.
Gama de produtos e serviços que uma empresa deve oferecer.
Ex: PepsiCo também possui Lay's & amp; Quaker Oats, mas vendeu KFC.
Diferenças na estratégia corporativa entre KFC & amp; Chick-fil-A.
Ativo em várias categorias de produtos diferentes.
Ativo em vários países diferentes.
Ativo em uma variedade de produtos e países.
SEGUNDA PERGUNTA DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA.
Empresários de empresas únicas & gt; 95% de uma empresa.
Receitas do Google da pesquisa on-line.
A Harley-Davidson produz 10% de receitas com roupas.
Relacionado-constrangido - alavancar as competências atuais.
Movimento estratégico da ExxonMobil para o gás natural.
Amazon move-se para a computação em nuvem, Kindle tablets, & amp; transmissão de vídeo.
O Grupo Tata: Integração no Nível Corporativo.
Tata Group of India fundado em 1868 - usa diversificação não relacionada.
Chá, hospitalidade, aço, TI, energia e automóveis.
500 mil funcionários e US $ 100 bilhões em receitas anuais.
A divisão de luxo com as marcas Jaguar e Land Rover.
estratégia de diferenciação focada para mercados desenvolvidos.
Estratégia de liderança de custos focada nos mercados emergentes.
Alvos para os não consumidores que se deslocam dos ciclomotores e das bicicletas.
A diversificação corporativa leva a desempenho superior?
A questão crítica a perguntar:
As empresas individuais valem mais sob a administração da empresa do que se cada uma delas fosse administrada em empresas separadas?
Execução global da empresa.
A estratégia empresarial eficaz ajuda a ganhar e sustentar uma vantagem competitiva.
A estratégia corporativa precisa ser dinâmica ao longo do tempo.
O CEO da GE, Jeffrey Immelt, formulou uma nova estratégia corporativa em tecnologia limpa e cuidados de saúde. (ChapterCase 8)
Posições estratégicas da Nike e adidas outro exemplo.
Adidas fundada em 1924 focada em sapatos esportivos.
Modelo de fabricação integrado.
2018 - 40% de sapatos, 50% de vestuário, 10% de equipamento.
Cortesia da GE Healthcare.
2018 - A GE dividiu o negócio de energia em três SBUs: energia e água; Óleo e gás; e Gestão de Energia.
Este movimento tem benefícios internos e externos.
As vendas internacionais foram de 19% em 1980; para mais de 52% em 2018.
Lidar com grandes problemas é o tamanho de um conglomerado.
Desafios para empresas com base em economias desenvolvidas.
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